Блог Константина Харского

На первый взгляд кажется, что лояльность клиента напрямую зависит от качества товара. Если автомобиль постоянно ломается, вряд ли владелец захочет снова покупать машину той же марки. Однако история Константина Харского показывает, что всё может быть иначе. Иногда отношения с конкретным специалистом оказываются важнее недостатков самого продукта.

По мнению тренера-консультанта Константина Харского (Москва), есть два уровня потребительской лояльности: «приземленная» и «возвышенная». — «Приземленная» – это когда клиент совершает повторную покупку, потому что считает ее выгодной для себя, — поясняет он. — «Возвышенная» лояльность - клиент совершает повторную покупку, потому что не мыслит себя покупающим что-то иное. В обоих случаях упоминается термин «повторная покупка». Это – правда, но природа решения совершить повторную покупку в одном случае «брак по расчету», в другом – «брак по любви». И не говорите, что это одно и то же, и вы не знаете, в чем разница. В какие отношения вы готовы инвестировать свои духовные силы?»

Боги, в которых я верю, задумали мир простым и понятным. Следствия в этом мире проистекают из причин, как «сами знаете что» является логичным и неизбежным следствием жизнедеятельности птички, а прибыль – логичным и неизбежным следствием правильного бизнеса. Что же ждет программы лояльности в этом простом и понятном мире причин и следствий? Есть ли в нашем настоящем причины для перемен? Своими ощущениями делится Константин Харский, Эксперт Клуба LOYALTY.INFO, Генеральный директор компании "Ценностное управление для бизнеса". У меня были большие надежды на кризис, но он не оправдал и малой их толики. Он лишь напомнил о том, что кризисы бывают, и сразу закончился. Кризис – лучший повод для перемен, но для созревания этих перемен кризис должен быть долгим и глубоким, а не смешным и поверхностным, как этот. Впрочем, возможно, кто-то осведомлен лучше меня и знает, что какая-то компания или сфера бизнеса изменилась (под  влиянием кризиса). Мне же пока известны только многочисленные примеры того, как бизнесу удалось переждать кризис.

«Деловой Петербург» № 59 (2381) от 06.04.2007 Недоверие растет - любовь к работе проходит СПб. Работодатель, стараясь обезопасить свой бизнес от любой неприятной неожиданности, стремится залезть в голову к сотрудникам. В прямом смысле. < Совсем недавно меня намеревались повысить, если я пройду аттестацию, - рассказывает Марина Сапунян, сотрудница известной компании - производителя спортивной одежды. - В ряду многочисленных тестов по профессиональной пригодности был и такой, который показался мне странным. Там были вопросы о соотношении моих личных целей и целей компании, отношения к начальству. Впоследствии оказалось, что это был тест на лояльность, и я его не прошла. Повышения я так и не дождалась, хотя и уволить не уволили.

«Деловой Петербург» № 23 (2589) от 11.02.2008 «Мне предлагают новую должность. Если соглашусь, надо будет развивать новое направление, совершенно новую для меня область деятельности. Если откажусь - упущу шанс». Перед таким выбором рано или поздно оказываются многие руководители.

"Деловой Петербург" № 187 (2753) от 06.10.2008 Представители первого поколения российских собственников все чаще проявляют желание отойти от дел и нанять профессионального управленца. Тут-то и начинается самое сложное. Выбор топ-менеджера, которому собственник может доверить управление родным бизнесом, - на редкость тяжелое решение для владельца компании. И, несмотря на то что сегодня существуют самые разные методы оценки и подбора наемных руководителей, часто сами собственники отказываются ими пользоваться.

Ошибаются ли подчиненные? Спросите любого начальника. Он скажет: «Да, толковых исполнителей не найти, вот в дни моей молодости... Одна из причин ошибок исполнителя - неважное взаимопонимание.

«Деловой Петербург» № 223 (1332) от 16.12.2002 В биографии каждого лояльного сотрудника существует событие, после которого он "отдается" компании "с потрохами". Это может быть особый разговор с руководителем, участие в особом мероприятии. После этого сотрудника можно смело заносить в списки не просто "своих сотрудников", но и "своих людей". "Свои люди" отличаются от прочих сотрудников особым взглядом на происходящее в компании, причем этот взгляд полностью совпадает с позицией начальства. Не выплатили вовремя зарплату -- ну что ж, бывает, надо подождать. Уволили кого-то без объяснения причин -- значит, нельзя было не уволить, так надо! Оштрафовали -- значит, поделом, сам виноват! Такова разница в восприятии одного и того же события лояльным и нелояльным сотрудником. Чье поведение руководителю по душе, гадать вряд ли нужно. Но и само по себе оно тоже не возникает.

Деловой Петербург 20.03.2008 14:52 По некоторым оценкам, сегодня в России насчитывается около тысячи программ лояльности. Но необходимости в появлении большинства из них нет. Генеральный директор LMC Group Владислав Ус так объясняет ситуацию: половина компаний, запустивших программы лояльности, не понимает, с какой целью они это сделали, а еще половина из осознающих цели не может эффективно их использовать. Эксперты считают, что маркетологи сильно заблуждаются, полагая, что программу лояльности можно запустить вне бизнес-процессов, и главное – свернуть в любой момент без особых финансовых потерь. Генеральный директор компании "Ценностное управление для бизнеса" Константин Харский уверенно заявляет, что потери могут исчисляться миллионами долларов.

«Деловой Петербург» № 200 (1076) от 12.11.2001 Программа предупреждения последствий не