Блог Константина Харского

Мы все хотим достигнуть результата. В борьбе за результат прилагаем массу усилий, но часто не в том месте и не в то время. И тогда наши усилия бесследно уходят в песок. Самое обидное, что и доказать потом не возможно, что хотел-то ты как лучше и старался и потел изо всех сил. Нет результата, значит, никакие оправдания не помогут.

Из закромов Родины. Случайно наткнулся на статью, которая датирована 27.02.2003 года…

По мнению тренера-консультанта Константина Харского (Москва), есть два уровня потребительской лояльности: «приземленная» и «возвышенная». — «Приземленная» – это когда клиент совершает повторную покупку, потому что считает ее выгодной для себя, — поясняет он. — «Возвышенная» лояльность - клиент совершает повторную покупку, потому что не мыслит себя покупающим что-то иное. В обоих случаях упоминается термин «повторная покупка». Это – правда, но природа решения совершить повторную покупку в одном случае «брак по расчету», в другом – «брак по любви». И не говорите, что это одно и то же, и вы не знаете, в чем разница. В какие отношения вы готовы инвестировать свои духовные силы?»

Боги, в которых я верю, задумали мир простым и понятным. Следствия в этом мире проистекают из причин, как «сами знаете что» является логичным и неизбежным следствием жизнедеятельности птички, а прибыль – логичным и неизбежным следствием правильного бизнеса. Что же ждет программы лояльности в этом простом и понятном мире причин и следствий? Есть ли в нашем настоящем причины для перемен? Своими ощущениями делится Константин Харский, Эксперт Клуба LOYALTY.INFO, Генеральный директор компании "Ценностное управление для бизнеса". У меня были большие надежды на кризис, но он не оправдал и малой их толики. Он лишь напомнил о том, что кризисы бывают, и сразу закончился. Кризис – лучший повод для перемен, но для созревания этих перемен кризис должен быть долгим и глубоким, а не смешным и поверхностным, как этот. Впрочем, возможно, кто-то осведомлен лучше меня и знает, что какая-то компания или сфера бизнеса изменилась (под  влиянием кризиса). Мне же пока известны только многочисленные примеры того, как бизнесу удалось переждать кризис.

«Деловой Петербург» № 59 (2381) от 06.04.2007 Недоверие растет - любовь к работе проходит СПб. Работодатель, стараясь обезопасить свой бизнес от любой неприятной неожиданности, стремится залезть в голову к сотрудникам. В прямом смысле. < Совсем недавно меня намеревались повысить, если я пройду аттестацию, - рассказывает Марина Сапунян, сотрудница известной компании - производителя спортивной одежды. - В ряду многочисленных тестов по профессиональной пригодности был и такой, который показался мне странным. Там были вопросы о соотношении моих личных целей и целей компании, отношения к начальству. Впоследствии оказалось, что это был тест на лояльность, и я его не прошла. Повышения я так и не дождалась, хотя и уволить не уволили.

«Деловой Петербург» № 23 (2589) от 11.02.2008 «Мне предлагают новую должность. Если соглашусь, надо будет развивать новое направление, совершенно новую для меня область деятельности. Если откажусь - упущу шанс». Перед таким выбором рано или поздно оказываются многие руководители.

"Деловой Петербург" № 187 (2753) от 06.10.2008 Представители первого поколения российских собственников все чаще проявляют желание отойти от дел и нанять профессионального управленца. Тут-то и начинается самое сложное. Выбор топ-менеджера, которому собственник может доверить управление родным бизнесом, - на редкость тяжелое решение для владельца компании. И, несмотря на то что сегодня существуют самые разные методы оценки и подбора наемных руководителей, часто сами собственники отказываются ими пользоваться.

Ошибаются ли подчиненные? Спросите любого начальника. Он скажет: «Да, толковых исполнителей не найти, вот в дни моей молодости... Одна из причин ошибок исполнителя - неважное взаимопонимание.

«Деловой Петербург» № 223 (1332) от 16.12.2002 В биографии каждого лояльного сотрудника существует событие, после которого он "отдается" компании "с потрохами". Это может быть особый разговор с руководителем, участие в особом мероприятии. После этого сотрудника можно смело заносить в списки не просто "своих сотрудников", но и "своих людей". "Свои люди" отличаются от прочих сотрудников особым взглядом на происходящее в компании, причем этот взгляд полностью совпадает с позицией начальства. Не выплатили вовремя зарплату -- ну что ж, бывает, надо подождать. Уволили кого-то без объяснения причин -- значит, нельзя было не уволить, так надо! Оштрафовали -- значит, поделом, сам виноват! Такова разница в восприятии одного и того же события лояльным и нелояльным сотрудником. Чье поведение руководителю по душе, гадать вряд ли нужно. Но и само по себе оно тоже не возникает.

Деловой Петербург 20.03.2008 14:52 По некоторым оценкам, сегодня в России насчитывается около тысячи программ лояльности. Но необходимости в появлении большинства из них нет. Генеральный директор LMC Group Владислав Ус так объясняет ситуацию: половина компаний, запустивших программы лояльности, не понимает, с какой целью они это сделали, а еще половина из осознающих цели не может эффективно их использовать. Эксперты считают, что маркетологи сильно заблуждаются, полагая, что программу лояльности можно запустить вне бизнес-процессов, и главное – свернуть в любой момент без особых финансовых потерь. Генеральный директор компании "Ценностное управление для бизнеса" Константин Харский уверенно заявляет, что потери могут исчисляться миллионами долларов.