Блог Константина Харского

«Деловой Петербург» № 200 (1076) от 12.11.2001 Программа предупреждения последствий не

Редакция "Деловой Петербург" («Деловой Петербург» № 210 (2532) от 12.11.2007) Я лоялен компании, в которой работаю". Нечасто такое услышишь. Окружающие могут посочувствовать, покрутить пальцем у виска, предложат обследование. Позавидует ли кто-то? Маловероятно. Интересная штука - лояльность. Каждый сотрудник знает, насколько он лоялен компании. Но как только компания пытается выяснить уровень лояльности персонала, это чувство приверженности мимикрирует и предстает перед исследователями то в виде удовлетворенности работой, то в виде согласия с политикой компании.

Европа, говорят, сегодня зачитывается «Капиталом». Среди руководителей российского бизнеса такое рвение не заметно. Наверное, потому, что им труд классика осточертел еще в студенческие годы, когда в университетах «проходили» политэкономию капитализма и социализма, и прочие дисциплины, от которых челюсти сводит. И все же, где искать рецепты по выходу из сложнейшей экономической ситуации? Экономисты и политологи говорят, что управлять такими явлениями, как финансовый и экономический кризисы – нельзя. Что все должно само по себе пройти. Это мало устраивает собственников, предприятия которых шатаются под напором ветра экономических перемен, и они ищут ответы на вопросы. Известный бизнес-тренер, советник по вопросам лояльности и идеологии бизнеса, эксперт в области лояльности, автор концепции ценностного управления Константин Харский на вечный вопрос «Что делать?» отвечает просто: - Пересмотреть приоритеты.

Наталья Труш Top-Manager, Июнь 2008 Анна Грибанова, модератор: Если спросить продавцов или руководителей, отвечающих за закупки, самого разного уровня в различных отраслях, чему бы они хотели научиться, то наиболее частым ответом будет: «Научите меня жестким переговорам». Однако, что такое «жесткие переговоры» и какого переговорщика можно назвать «жестким»? Татьяна Модеева: Для меня жесткие переговоры – это когда мой собеседник не желает идти на компромисс. То есть, у него есть своя цель, и он идет к ней любой ценой. Это может быть прессинг по цене или по условиям. И это, разумеется, сказывается на темпе и продолжительности переговоров. Например, последние такие переговоры у меня длились шесть часов, не выходя из переговорной. Ольга Васько: Мне, по роду деятельности, больше приходится вести внутренние переговоры – со своими сотрудниками. И, на мой взгляд, говорить с внутренним клиентом сложнее, так как приходится больше идти на компромисс, будучи, например, заинтересованным в том или ином сотруднике. Когда переговоры касаются бизнеса, переговорщики, как правило, находятся в более-менее равных условиях.

Быть лояльным сотрудником, быть лояльным руководителем, лояльно относиться к своей работе — что это значит? Мы привыкли говорить расхожую фразу: «я отношусь к этому лояльно», вкладывая в это свой собственный смысл. О том, что же такое «лояльность», насколько она необходима во взаимоотношениях внутри компании мы беседуем с Константином Харским, автором концепции «Ценностное управление», ведущим экспертом в области лояльности персонала, дипломированным тренером-консультантом по организационному развитию персонала, экспертом Центра бизнес-обучения «ДелУм». Coach: Для начала не могли бы Вы описать, что, по вашему мнению, включает в себя термин «лояльность»?

Одна крупная компания, предоставляющая услуги цифровой связи, столкнулась с проблемой, к сожалению, знакомой многим организациям использующим личные продажи. Sales-менеджеры, достигнув значительных успехов, почувствовали уверенность в своих силах и начали путем шантажа «выбивать» себе более высокую зарплату. А именно – грозили уволиться. Как следовало поступить с «бунтовщиками»?

Все мы с детства знаем, что лгать плохо. Но вряд ли кто-нибудь сможет внятно ответить на вопрос, почему именно. Мы решили поговорить со специалистами и выяснить, каковы истинные мотивы человеческой лжи. Зачем мы врем? Почему осуждаем лжецов? И как выявить обман?

Бизнес – почти ребенок. Должны ли родители формулировать миссию для новорожденного или он сам со временем разберется, для чего его родили? О том, куда и как расти этому ребенку, с кем в своей жизни договариваться, а кого игнорировать, рассуждает Константин Харский, тренер-консультант, эксперт по вопросам лояльности и идеологии бизнеса (Санкт-Петербург). bm: Когда пора создавать миссию компании? Имеет ли смысл это делать на start-up’е? Или все-таки ценности компании должны постепенно трансформироваться в миссию по ходу развития бизнеса?

В этом разделе Константин Харский отвечает на вопросы о программах лояльности: как удерживать клиентов, кого именно имеет смысл стимулировать, почему не стоит пытаться сделать лояльными всех сразу и почему подарки клиенту далеко не всегда являются проявлением лояльности.

Айгуль Трофимова, опубликовано в «Краснодарском Бизнес-журнале » № от 21 июля 2009 года. Пока одни компании в борьбе с расходами сворачивают программы лояльности клиентов, другие эти программы берут на вооружение, чтобы удержать покупателей. Так что же такое программа лояльности — «антикризисный» инструмент или лишний балласт? В российских реалиях программы лояльности регулярно сводятся к «подкупу» клиентов бонусами или скидками. Если строить таким образом взаимоотношения с клиентами, то в лучшем случае можно добиться единовременного увеличения продаж, но никак не лояльности к бренду или устойчивого предпочтения товаров или услуг определенной компании. «При грамотном построении программ лояльности они могут стать достойным антикризисным инструментом и повлиять на уровень продаж, то есть на доходность компании, — считает проектный менеджер LifeStyleMarketing.ru, NCT Group Сергей Беляев. — В качестве примера «антикризисных» функций программ лояльности можно назвать, во-первых, сокращение оттока клиентов; во-вторых, привлечение новых клиентов, а главное — привлечение высокодоходных групп; в-третьих, сокращение издержек на рекламу и маркетинговые исследования; в-четвертых, стимулирование активности постоянных клиентов».